Engagement du secteur privé: Processus interne et responsabilités

Il existe quelques différences importantes qui doivent être prises en considération lors de la création et de la gestion d'un ESP :

• Prévoir du temps pour trouver une vision commune : les partenariats avec des acteurs du secteur privé nécessitent la construction d'une vision commune entre des parties prenantes qui ont souvent des rôles, des objectifs, des motivations et des cultures institutionnelles fondamentalement différents. Parvenir à ce terrain d'entente peut prendre du temps et dépend de facteurs spécifiques au contexte, mais cela est essentiel pour une collaboration efficace et des résultats fructueux.
• Analyser minutieusement les risques pour la réputation : la présence d'un ou plusieurs acteurs du secteur privé comporte des risques spécifiques pour la réputation qui doivent être analysés « ex ante » et atténués ou gérés de manière appropriée afin d'évaluer s'il est souhaitable de s'engager avec ces acteurs.
• Prévoir une structure de gouvernance plus complexe : la gouvernance des projets ESP est souvent plus complexe que celle des projets de coopération au développement plus traditionnels, en raison de leurs exigences juridiques spécifiques. En particulier, les accords ESP axés sur les marchés financiers comportent des exigences administratives, financières et contractuelles spécifiques qui reflètent des risques financiers particuliers, lesquels doivent être analysés de manière approfondie.

L'expérience de la DDC montre que la mise en place de projets ESP prend du temps, car chaque projet, structure et accord contractuel est souvent unique. Pour garantir leur efficacité, il convient de suivre un processus et une séquence clairs lors du lancement, de la structuration, de la gestion et de la clôture d'un ESP. Le CEP joue un rôle clé dans l'accompagnement des unités opérationnelles tout au long de ce processus et doit être impliqué dès que possible dans la phase de structuration. En outre, comme la rédaction et la négociation de contrats non standard prennent du temps, il est important de commencer tôt.

Séquençage spécifique

Compte tenu du type de partenaires concernés et du type d'instruments susceptibles d'être utilisés (en particulier les investissements), la structuration des accords de ESP doit suivre un ordre précis, dans lequel plusieurs aspects essentiels doivent être évalués de manière systématique. Cet « ordre logique » est particulièrement important afin de mettre en place des dispositifs de gouvernance et des relations contractuelles bien équilibrés avec les partenaires privés dans le cadre de structures de partenariat.

La gestion du processus ESP comprend six étapes, conformément au PCM : 1) Exploration ESP, 2) Avant la proposition d'entrée, 3) Avant la proposition de crédit, 4) Avant la signature des accords contractuels, 5) Suivi ESP, et 6) Clôture et évaluation.

Six étapes typiques de la structuration de l'ESP dans la gestion du cycle de projet

Les spécificités des ESP sont reflétées dans le contenu des phases 1 à 4, tandis que les phases 5 et 6 suivront la même logique de suivi que les autres projets de la DDC.

• Exploration ESP

  L'objectif est d'évaluer trois domaines différents :

  • Conformité de l'idée d'un ESP potentielle avec les éléments obligatoires définis dans le manuel ESP (Pourquoi un ESP est-il nécessaire ? Comment l'idée d'ESP s'aligne-t-elle sur les objectifs stratégiques et les priorités de la DDC ? Existe-t-il une possibilité pour des partenaires du secteur privé de cofinancer l'idée et de co-piloter sa mise en œuvre ?)
  • Le rôle potentiel et l'additionnalité de la DDC
  • La nature fondamentale de l'accord d'ESP (accord direct/indirect, format potentiel de ESP, contribution potentielle des partenaires privés).

  Le Centre de compétence pour l'engagement avec le secteur privé (CEP) fournit des conseils opérationnels à l'Unité Opérationnelle (UO) chargée de l'élaboration du concept d'ESP et formule une recommandation quant à l'opportunité de poursuivre ou non ce concept. À l'issue de cette phase, l'unité opérationnelle décide de poursuivre ou non l'élaboration d'une proposition d'entrée en matière.

• Proposition d'entrée en matière

  L'objectif est de compléter l'évaluation réalisée et de définir le contenu de l'ESP afin de présenter une proposition d'entrée en matière. Cela concernera en particulier :

  • Objectifs de développement de l'ESP et théorie du changement
  • Rôle spécifique et additionnalité de la DDC
  • Stratégie d'intervention
  • Parties concernées
  • Nature directe ou indirecte de l'ESP d'un point de vue contractuel
  • Structure de gouvernance possible pour le l'ESP

  L'unité opérationnelle sera chargée de mener toutes les analyses nécessaires relatives aux ESP. En lien avec l'analyse des parties concernées, il est essentiel de contacter le CEP afin de déterminer quelle évaluation des risques liés à l'ESP est nécessaire. Le CEP sera chargé de réaliser l'évaluation standard des risques liés à l'ESP en étroite coordination avec l'unité opérationnelle (UO), et fournira également des conseils spécifiques sur la structuration de l'ESP. À l'issue de cette phase, l'UO soumettra une proposition d'entrée en matière à l'OpCom, qui se prononcera sur la proposition de l'ESP et les prochaines étapes.

• Proposition de crédit

  L'objectif est d'approfondir l'analyse de la structure de l'ESP, de confirmer le format et les instruments à utiliser, de procéder à la diligence raisonnable auprès de tiers, d'affiner l'analyse de la contribution des partenaires privés selon le cadre légal applicable (p. ex. loi suisse sur les subventions, loi sur les marchés publics, etc.) et d'anticiper les exigences spécifiques dans les dispositions contractuelles, afin de rédiger une proposition de crédit.

  L'unité opérationnelle sera chargée de mener toutes les analyses nécessaires relatives à l'ESP et de refléter les principaux points et conclusions dans la proposition de crédit. Le CEP est chargé de fournir des conseils opérationnels sur ce processus (y compris sur les prochaines étapes de l'évaluation des risques liés à l'ESP) et d'examiner l'évaluation de la contribution personnelle (et des bénéfices) des partenaires privés. À la fin de cette phase, l'unité opérationnelle soumettra la proposition de crédit à l'OpCom, qui prendra une décision sur la proposition d'ESP.

• Contrat

  L'objectif est de finaliser la rédaction des accords/arrangements contractuels, dans le cas de contrats et de clauses non standard, avec le soutien de la Division des contrats, des marchés publics et de la conformité (CPC) et/ou l'appui de juristes externes (par exemple pour les investissements directs).

  Après des négociations fructueuses, les accords contractuels devraient être signés selon les mêmes règles de signature que pour tout autre projet de la DDC.

Rôles et responsabilités au sein de l'organisation

Unité opérationnelle

• Élabore l'ESP, soumet les propositions d'entrée en matière et de crédit, assure le financement, négocie et signe les contrats, et assume la responsabilité globale de la gestion de l'ESP.
• Consulte et coordonne avec le CEP et le CPC aux différentes étapes des processus de structuration de l'ESP.
• Responsable des rapports ESP internes

Centre de compétence pour l'ESP (CEP)*

• Fournit des conseils opérationnels et un soutien dans la structuration de tous les ESP, ainsi que des commentaires/avis sur les projets ESP dans les OpCom.
• Mobiliser les services d'appui de la DDC pour l'évaluation standard des risques liés à l'ESP et fournir des orientations sur l'évaluation complémentaire des risques liés à l'ESP(due diligence par un tiers, le cas échéant) à réaliser.
• (*): Selon la région, le premier point de contact pour obtenir des conseils en matière d'ESP devrait être le RTA (conseiller thématique régional), qui se chargera ensuite de la coordination avec le CEP.

Division des contrats, des achats et de la conformité CPC

• Fournit des conseils juridiques aux unités opérationnelles sur les contrats et clauses non standard, et décide de la nécessité de faire appel à un conseil juridique externe.
• Fournit un soutien aux unités opérationnelles sur le contenu et la négociation des contrats, selon les besoins.

Documents clés